前   言

要说2022年地产行业最火的一个词，“降本增效”必然居首，从万科、碧桂园这样的地产龙头标杆企业到深耕单个城市的房企无不在提降本增效。在这个地产行业的寒冬里，没有降本增效这件“羽绒服”就很难度过。

提“降本增效”对不对？当然对，该不该提，当然该提，而且要坚持不移的提。

然而各家房企经历了大半年的“降本增效”运动洗礼，我却要给这项“完全正确”的事情泼瓢凉水，因为当下绝大部分公司在推动的“降本增效”已经完全偏离了其主旨，造成了实质上的内卷和内耗，不仅没有实现或者接近“降本增效”的目标，反而让公司的管理越来越复杂，越来越官僚。

原本分节标题想用“怪现状”这个词，但想想今天讲的内容的根本是分析本质，如果用“怪现状”这个词难免让人感觉是在吐槽，会有失偏颇，所以去掉了“怪”字，但现实中“降本增效”的工作的确是越来越怪，越来越偏离其本质。

降本增效针对的是后地产时代的管理状况提出的，试图解决一系列的现实问题。

一方面，地产行业已进入前所未有的困难时期，经营风险越来越大，利润越来越低，而受各地限售、限购及金融政策的影响，收入不增返降，即便是近期地产政策逐步解绑，看看今年新开盘的项目的去化情况就知道有多难，更何况很多企业还要面对旧债的偿还。既然收入方面无法提升企业经营情况，那么只能从支出方面着手，所以降本在当下的大环境下是必然的也是正确的选择。

另一方面，地产行业得益于我国政治经济环境及政策，得以急速、野蛮的生长，体量日大，但管理水平并没有匹配的提升，效率低下的问题在现时就愈发凸显，也成为影响企业生存、成长的实质问题。在这种情况下增效也是必然的结果。

既然“降本增效”符合行业发展，也是房企现阶段需要做的工作，那为什么要泼凉水呢？

这是因为现下很多地产企业推行的“降本增效”工作已偏离其实质，趋于走向意识流，不仅没起到降本增效的目的，反而成为形式主义、官僚主义，无数的“无病呻吟”给企业带来了内耗，工作不断降效，严重影响了企业的经营。

房地产市场的竞争是异常激烈的，仍然屹立不倒企业的老板通常具有敏锐的战略眼光，卓越的管理经营水平和过人的识人眼光，但对具体专业业务不熟悉不了解，这是一种普遍情况，毕竟没有完人。在这种情况下需要公司的管理者能与老板互补，然而现实却不那么尽如人意。

“一棵香樟树”的故事想必很多人都听过。

故事讲的是某top企业老板去楼盘示范区视察，提了几个问题，其一是为什么用香樟树，其二是现场需不需要用吊机。

原本是非常朴素的两个问题，但是经过公司某些管理者的演绎，却成了老板使用了“SMED工作法”，老板提出了“价值工程”的思路，老板的管理理念与丰田管理理念高度契合等等。估计连这位老板都一头雾水，“我只是提了两个疑问，哪来这么多理论”，但这丝毫不妨碍愉快的心情，毕竟恭维的话都爱听，可以想象的到，提出这些说法的老兄必然官运亨通。

为什么要提这个故事，是因为这与当下在降本增效工作中遇到的情况极度的相似，面上的东西太多，实质的改变却很少，为了降本增效而降本增效，忽略公司的管理情况。

房地产企业不论规模大小，基本都有其管理体系。“降本增效”做为一个提升管理水平的举措，其根本目的在于检索自身的管理情况，改善自身的管理体系，使之能够起到进一步降低成本，提高效率的目的，最终目的是提高公司整体的经营水平。

然而当下的降本增效有几种倾向。

第一，否定一切，从头再来。

忽视了“降本增效”举措是提升，而不是一套与原有体系不兼容的新的体系。

很多人在推动降本增效工作时普遍有种困惑，“降本增效”必要性及道理都明白，但到底该怎么做。

各家企业互相抄作业，抄来抄去似乎都是日常业务管理，但公司推动降本增效总得有表示，于是各职能部门在汇报降本增效举措时会发现，大家汇报的都是日常管理方式、本职工作，没什么新的东西，甚至与降本增效主题都不相关。

成本部门把一直采用的全成本、目标成本管理、成本优化工作等再重新组合汇报一遍。

运营部门把计划管理、销产投融、考核等再重复一遍。

招采部门把供方管理、招投标方式等再重复一遍。

等等等等

降本增效对应的就是各职能的日常工作，绝大部分举措也是日常的管理手段。并没有什么新鲜的措施，以至于把本职能年度管理思路ppt调整一下顺序，改一下模板就能应付降本增效的汇报，成了形式主义，不仅没对降本增效起到作用，反而产生大量的内耗，降低了效率。

亚历山大・索尔仁尼琴说的：我们知道他们在说谎， 他们也知道他们在说谎， 他们知道我们知道他们在说谎， 我们也知道他们知道我们知道他们在说谎，但是他们依然在说谎。

第二，为降本增效而降本增效，不计实际效果。

我一位朋友任某企业综合部的负责人，为推行降本增效，也提出了裁员的降本措施，然而没有结合公司实际业务需求进行编制的设定，而是机械的借鉴其他房企的人员配置强行裁员，带来了人员配置不足，严重影响经营开展。

从表面看，的确是积极响应了降本增效号召，也通过裁员真真实实的实现了管理费用的降低，但其带来的是对经营的影响，再想调整的困难是几何倍增加的。

经营，不是地上的卡车，而是天上的飞机。你真踩了刹车，它不是停下来，是掉下来，你想重新起飞，不是踩一脚油门，而是需要跑道和很长的爬升。

“降本增效”这一提法是由谁提出来的已不可考究，但这一提法的原始目的是朴素的，是在收入无法提升的情况下降低成本来达到支持经营的目的；同时降本不能影响经营效率。

然而这一朴素的想法，如同前文提到过的那棵香樟树一样，被无限的发散，要降本不能影响效率，进而要提高效率，再进而提高效率也能降低成本，成为一个互相嵌套的玄学课题。

“降本增效”的本质是对现有管理体系的补充和完善，最根本的点在于做好各职能的本职基础工作及联动，尽最大可能的杜绝浪费，要根据企业自身的特点选择性的采取措施，而不是生搬硬套，也不能为了降本增效而降本增效。

如果能够把各职能的本职工作做好，把基础工作做好，可以肯定的是绝对比那些“降本增效”挂在嘴上的企业经营能力强的多。

1. 基于经营目标提升管理水平

基于各职能的业务本质，重新审视管理体系，目标是杜绝浪费，保证效率，规避风险，同时运营部门要起到拉通业务的作用。

2. 加强企业“六力”的提升

房企最根本的主业是房地产开发，说的直白点就是盖好房子，卖好房子，维护好客户。

因而所有管理都要紧紧围绕“产品力”、“成本力”、“营销力”、“运营力”、“服务力”、“品牌力”等六方面开展，只有这些基本功扎实了，经营水平才会有质的提升。

3. 管理扁平化

减少业务处理的竖向层级加快事件的处理效率，但需要做好风险控制，也要有匹配的责权分工及合理的追责机制。

优化业务流程，通过重构业务逻辑、优化业务流程来提高效率、优化成本。

4. 加强业务的有机性

房地产业务链条特别长，极易造成业务脱节，职能壁垒，不管是从机制上还是理念上都要杜绝业务自由发展，要把公司的销、供、投、融等方面有机的结合起来。

5. 人效配比要适度

不可盲目追求人均效能，要根据企业自身的业务情况进行梳理，比如别的企业一个项目设一个成本岗是不是自己企业也要一个成本岗呢？这要看看管理深度和广度来确定，如果标杆企业设置一个岗的前提是净地开发，而自身企业是一二级联动，甚至需要管控非地产业务成本，那么盲目的照搬，只设一个岗必然会导致业务强度大，效率低下。

6. 绩效考核得当

一方面要完善绩效考核机制，考核事项向真正能够影响经营的方面倾斜。

另一方面，考核的奖励及惩戒要适度，匹配，不论是奖励还是惩戒都要与能够影响业务的人员挂钩，切不可奖励大锅饭，也不可惩戒连坐。

“降本增效”是一种提升经营的有效手段，其实施前提是要实事求是，过程要具体问题具体分析的，一旦成为一种运动，给企业带来的危害比不推行带来的影响大的多。

皇帝的新衣（企业自嗨）可以蒙蔽自己，却无法蒙蔽百姓（市场）雪亮的眼睛。前文提到的那家香樟树企业，很多人在跟他学习取经，这家企业也以搞运动，提理念著称，然而最近信誉评级被评为“垃圾”级别就充分说明皇帝的新衣终究是会被看穿的。

少点形式主义，少点新瓶装老酒，多点扎扎实实的工作才是“降本增效”实现的根本也是唯一途径。